Dağılım ve kalibrasyon
Performans puanlarının şirket genelinde makul bir dağılımı olmalı. Bir yöneticinin ortalaması şirket ortalamasından belirgin biçimde yüksek ya da düşükse, ya ekibi gerçekten farklıdır ya da puanlama alışkanlığı farklıdır. Kalibrasyon toplantılarından önce bu sapmayı veriyle göstermek analistin işidir.
SELECT reviewer_id, COUNT(*) AS kisi, ROUND(AVG(rating), 2) AS ort,
ROUND(AVG(rating) - (SELECT AVG(rating) FROM ik_reviews WHERE review_year = 2024), 2) AS sapma
FROM ik_reviews
WHERE review_year = 2024
GROUP BY reviewer_id
HAVING COUNT(*) >= 10
ORDER BY sapma DESC;
9-kutu (performans × potansiyel)
Performansı düşük–orta–yüksek (1–2, 3, 4–5) ve potansiyeli düşük–orta–yüksek diye ikiye çapraz tablo yap. Sağ üst köşe (yüksek performans, yüksek potansiyel) yedekleme ve terfi planlarının adaylarıdır.
Kaçırılmaması gereken ayrılma
Gönüllü ayrılan ve son değerlendirmesinde 4–5 almış kişiler istenmeyen kayıp (regretted attrition) sayılır. Toplam devirden çok daha önemli bir göstergedir.
Derinleş: 9-kutu, kalibrasyon ve cömert değerlendirici etkisi
9-kutu (nine-box), performansı (bu yıl ne yaptı?) ve potansiyeli (bir üst rolde ne yapabilir?) 3 × 3'lük bir ızgarada birleştirir. Kutuların adları şirketten şirkete değişir ama mantık aynıdır:
| Potansiyel ↓ / Performans → | Düşük (1–2) | Orta (3) | Yüksek (4–5) |
|---|---|---|---|
| Yüksek | Bilmece: yanlış rolde olabilir | Gelişen yetenek | Yıldız: yedekleme ve terfi adayı |
| Orta | Gelişim planı | Çekirdek çalışan | Güçlü katkı |
| Düşük | Risk: performans planı | İstikrarlı | Uzman: derinleşmeli |
Puanı kim verdi?
9-kutunun güvenilirliği, puanların farklı yöneticiler arasında karşılaştırılabilir olmasına bağlıdır. Bazı değerlendiriciler herkese 4–5 verir (cömertlik / leniency), bazıları 3'ün üstüne çıkmaz (sertlik). Bu durumda bir çalışanın kutusunu onun performansı değil, yöneticisinin alışkanlığı belirler. Kalibrasyon toplantısının amacı bu sapmayı düzeltmektir. Analistin işi de toplantıdan önce sapmayı görünür kılmaktır:
SELECT m.full_name, COUNT(*) AS kisi,
SUM(CASE WHEN r.rating <= 2 THEN 1 ELSE 0 END) AS p1_2,
SUM(CASE WHEN r.rating = 3 THEN 1 ELSE 0 END) AS p3,
SUM(CASE WHEN r.rating = 4 THEN 1 ELSE 0 END) AS p4,
SUM(CASE WHEN r.rating = 5 THEN 1 ELSE 0 END) AS p5
FROM ik_reviews r
JOIN ik_employees m ON m.emp_id = r.reviewer_id
WHERE r.review_year = 2024
GROUP BY r.reviewer_id, m.full_name
HAVING COUNT(*) >= 35
ORDER BY AVG(r.rating) DESC, m.full_name
LIMIT 5;
İrem Acar'ın değerlendirdiği 38 kişinin hiçbiri 3 ve altı almamış; 28'i 5, 10'u 4 almış. Şirket genelinde 4–5 alanların payı ise %36,5. Bu ekip gerçekten olağanüstü olabilir. Ama aynı tablo her yıl tekrarlanıyorsa (2019'dan beri ortalaması 4,7'nin üstünde) bu bir puanlama alışkanlığıdır. O ekipten gelen “yıldızlar” kalibrasyonda ayrıca konuşulmalıdır.
Sık yapılan hatalar
- Küçük ekipte sapma: 4 kişilik bir ekibin ortalaması rastlantıyla kolayca 4'e çıkar. Sapma analizine en az 10 kişi gibi bir eşik koy.
- Potansiyeli boş olanlar: 2024'te 142 değerlendirmede potansiyel alanı NULL. 9-kutu yüzdesinin paydasına bunları katmak kutuları küçültür. Ya hariç tut ya da “belirsiz” diye ayrı bir satır göster.
- Ortalamaya dönüş: 2023'te 5 alanların 2024 ortalaması 4,38; 1 alanlarınki 1,94. Uç puanlar ertesi yıl ortaya kayar. “Geçen yıl 5 alan düştü, demek ki motivasyonu bozuldu” yorumu çoğu zaman yalnızca istatistiktir.